Zapri    

    Develor d.o.o.
    Cesta Toneta Tomšiča 11,
    4270 Jesenice, Slovenija

    Pokaži vse kontakte
    Kontaktirajte nas    
    • Odnos in razvojna miselnost
    • Vodenje in upravljanje
    • Prodaja, skrb za stranke in pogajalske veščine
    • Osebna učinkovitost in komunikacijske veščine
    • Teambuilding in učinkovito sodelovanje tima
    • Ocenitev in diagnostika
    • HR svetovanje in coaching
    • Storitve

    Najdi v Storitvah & rešitvah

    • Please, type at least 3 characters in search input to find solutions.
    Pojdi na storitve

    Najdi v virih

    • Please, type at least 3 characters in search input to find resources.
    Preišči vire

    spodbuja ustvarjalnost in utrjuje temelje učinkovitosti in uspešnosti ekipe

    Psihološka varnost nekoč

    Termin psihološka varnost se omenja že v 60. letih prejšnjega stoletja. Raziskovalca organizacij, Edgar H. Schein in Warren  G. Bennis, sta ga v svoji knjigi  ‘Personal and Organizational Change Through Group Methods’, opisala kot fenomen skupine, ki zmanjšuje medosebna tveganja’.

    Psihološka varnost danes

    V zadnjem času je koncept psihološke varnosti med profesionalnimi voditelji in kadrovskimi strokovnjaki zelo aktualen. Profesorica Amy Edmondson iz Harvard Business School pravi:

    psihološka varnost je “deljeno prepričanje soigralcev, da je ekipa varna za medosebno tveganje.”

    Raziskave[1] so namreč pokazale, da je psihološka varnost prepričanje, da ne bomo kaznovani, če naredimo napako; da se upamo izpostaviti in priznati, da ne poznamo rešitve. Tako je posledično psihološka varnost eden ključnih elementov uspešnosti ekip.

    V projektu ‘Aristotle’ podjetja Google, je Julia Rozovsky s sodelavci že od 2012 ob iskanju odgovora na vprašanje ‘Kaj naredi Googlov team učinkovit?’, prepoznala 5 ključnih elementov. Od njih je psihološka varnost na 1. mestu ne glede na dejstvo, da je iskanje vzorca za opredelitev psihološke varnosti raziskovalcem povzročala največ preglavic. [2]

    Obsežna raziskava in zbiranje podatkov je privedlo do podobnih zaključkov, kot so jih že leta prej poznali ‘stari, dobri direktorji’: »V najboljših timih se sodelavci poslušajo in eden drugemu izražajo občutljivost za svoje osebne občutke in potrebe. [3]

    Največjo dodano vrednost za preživetje in uspeh delovnih skupin pa spoznanja dobijo v zadnjih letih, še posebej po pojavu pandemije Korona virusa in ob spremenjenih pogojih sodelovanja.

    Temeljna spoznanja o delovanju timov so posodobljeno najlepše predstavljena v že omenjenem delu, Amy Admundson, – Psychological Safety and Learning Behavoour in Work Teams – sklic 1.

    Za najnovejše raziskave in objave je slednja avtorica dobila tudi več priznanj in nagrad in bila sprejeta v elitni klub 50 svetovnih mislecev (’50 thinkers’). V letu 2021 je zasedla celo 1. mesto med misleci v svoji kategoriji.[1]

    Pomen in razsežnosti psihološke varnosti

    Psihološka varnost je eden od ključev preživetja v spreminjajočem se in negotovem svetu. To pride še posebej do izraza v aktualnem času kombiniranega delovanja organizacij  in z načini dela kot so delo od doma, virtualni sestanki in različni hibridni načini sodelovanja.

    Če je psihološka varnost eden najpomembnejših dejavnikov uspešnosti tima:

    ·        to pomeni, da:

    o   Je delovno mesto varno in da lahko brez pomislekov, skrbi ali strahu izrazim svoje mnenje tudi – in še posebej,  če se razlikuje od mnenja ostalih v ekipi. Enako velja za izražanje idej, pomislekov, skrbi…

    o   Tim računa na prispevek vsakega svojega člana. Ker ne vemo kdaj, kaj in kdo bo imel preblisk, ki nam lahko reši nek izziv ali nas postavi pred konkurenco na trgu, zato se ga veselimo.

    o   Imam brezpogojno dovoljenje za iskrenost brez negativnih posledic.

    ·        in ne pomeni, da:

    o   Smo vsi (le) prijazni

    o   Se zadržujemo, da bi izrekli neprijetno resnico ali misel

    o   Ne bo prihajalo do konfliktov med nami, če nas bodo različni pogledi, izkušnje, interpretacije pripeljale do nestrinjanja

    o   Bodo vse naše ideje in medklici obravnavani enako resno in zavzeto

    o   Se smemo ‘odklopiti’ od razprave, če se ne strinjamo s pogledom sogovornika

    o   Smo dobili dovoljenje za tarnanje

    o   Lahko pretiravamo v govorjenju in izražanju svojih lastnih težav in prepričevanju v ‘moj prav’

    Psihološka varnost ni cilj. Je le sredstvo na poti do odličnosti tima, je tudi zaveza, da damo vse od sebe in delujemo zavzeto za naš skupni cilj.

    Vitalni pomen in krhkost psihološke varnosti v sodobnem času

    Zakaj je psihološka varnost vitalnega pomena, ob enem pa tako krhka v današnjih negotovih časih?

    Razlog je v razvojnem, evolucijskem procesu človeka in izhaja iz zgodovine so-odvisnosti in sobivanja z drugimi ljudmi.

    Naši možgani zaznajo ‘provokacijo’ sodelavca, šefa ali ‘upornega’ sodelavca kot grožnjo, kot da gre za življenje ali smrt. V možganih nam zazvoni opozorilni signal in vklopi se odziv ‘boj ali beg’ (angl. ‘fight or flight’).

    Takšna reakcija nas v kritičnih življenjskih situacijah rešuje; denimo, če vidimo, da proti nam drvi vlak, se nemudoma umaknemo, zbežimo.

    Ko bi najbolj potrebovali razumen odziv pri delovanju tima, pa tudi v tem primeru izgubimo glavo in delujemo instinktivno. S tem smo izgubili (z)možnost razmišljati in delovati strateško in razvojno.

    Zato v dvajsetih letih enaindvajsetega stoletja potrebujemo prenovljen sistem: širši pogled in vgrajen sistem pozitivnih čustev, ki nam omogoča reševati kompleksne probleme in neguje sodelovalne odnose. Pozitivna čustva kot so zaupanje, radovednost in samozavest nam pomagajo razširiti pogled in izgraditi psihološko, socialno in fizično moč.

    Kadar se počutimo varne, postanemo bolj odprti, odporni na stresno okolje, motivirani in vztrajni.

    Humor, iskanje rešitev in divergentno razmišljanje so spodbujevalci kognitivnega procesa, učenja in posledično kreativnosti. [2]

    Kako lahko vodje izboljšamo psihološko varnost v naših timih?

    1.      Konfliktov se lotimo kot sodelavci in ne kot nasprotniki

    Ljudje ne maramo izgubljati. Zaznan ‘poraz’ v timski razpravi sproži poskuse vzpostavitve poštenosti z napadom, kritiko, ali v Sloveniji najpogosteje –  odklopom.

    Kadar pride do konfliktov, se izogibajmo pretiranim reakcijam. Cilj pogovora naj bo iskanje odgovora na vprašanje “Kaj lahko storimo, da dosežemo skupni želeni cilj?”

    2.      Govorimo v smislu: od ljudi za ljudi.

    V timskih razpravah večine ekip se pojavijo obtožbe: ‘Kdo je(ni) naredil to ali ono.’

    V ozadju teh razprav so največkrat potreba po spoštovanju, priznavanje kompetenc, socialni status in avtonomija posameznika.

    Ko jih prepoznamo in se jih zavedamo, lahko za protiutež spodbudimo pozitivno izražanje, vedenje in zaupanje.  Sodelavce lahko spomnimo, da je vsak ‘nasprotnik’ ‘ravno takšen, kot sem jaz.’ Tudi on/a ima svoje potrebe in želje in hoče oditi s sestanka zadovoljen/a.

    3.      Predvidimo reakcije in v naprej pripravimo argumente.

    To nam pomaga zagotoviti, da bo naše sporočilo slišano in prepreči, da bi se razumelo kot napad na sogovornikovo identiteto ali njegov/ njen ego. V fazi priprave se vprašamo:

    1.     Kaj je bistvo mojega sporočila?
    2.     Na kakšne tri načine bo najverjetneje odreagiral/a sogovornik/ca?
    3.     Kako najbolje odreagiram na te odzive?
    4.     Obtožbe nadomestimo z radovednostjo

    Iskanje krivca, obtoževanje in kritiziranje zaposlenih zmanjšujejo občutek psihološke varnosti.

    Če člani ekipe zaznajo, da jim poskušamo nekaj očitati, zavzamejo obrambno držo. Krivda in kritika stopnjujeta konflikt, kar vodi do obrambe in posledično do distance in ‘odklopa’. Alternativa krivdi je radovednost. Če verjamemo, da že vemo, kaj druga oseba misli, potem verjetno nismo pripravljeni na razgovor. Sodelujmo v raziskovanju:

    •       Izrazimo problematično vedenje v obliki opažanj, čim bolj konkretno, kot na primer: »Opazil/a sem, da si…«
    •       Vključimo sogovornika v raziskovanje vzrokov, kot na primer: »Kako lahko odkrijeva razloge za…«
    •       Vprašajmo za rešitev, kot na primer: »Kaj lahko spremiš….? S čim te pri tem lahko podpiram?«

    5.      Prosimo za povratno informacijo

    ‘Kakšni so bili vaši občutki, ob tem, ko sem poskusil/a  pristopiti k konfliktu v našem timu?’

    Pokazali bomo, da je naš namen rast in razvoj, in ne osebno obračunavanje. Dodatno pa nam to osvetli tudi slepe pege na področju komunikacijskih veščin in nam pomaga pri osebnem napredku pri izgradnji psihološke varnosti.

    a.      Kaj je delovalo in kaj ni bilo učinkovito pri moji komunikaciji?

    b.      Kako se slišalo to sporočilo? Kakšni so bili občutki prejemnika/ce ob tem?

    c.      Kako bi lahko to predstavil/a še bolj učinkovito?

    6.      Psihološko varnost merimo in spremljajmo

    Z rednim spremljanjem nivoja psihološke varnosti in demonstracije, da nam je to pomembno, bomo dvignili nivo učinkovitosti našega sodelovanja.

    Učinkovitost in psihološko varnost lahko izboljšata že 2 enostavni vprašanji:

    a.      Kako varno se počutite?

    b.      Kaj bi še lahko povečalo vaš občutek varnosti v našem timu?

    Primer tima Google in namig za zaključek…

    V nekaterih timih v podjetju Google redno izvajajo anketo z vprašanjem: “S kakšno gotovostjo pričakuješ, da ne boš deležen maščevanja ali kritike, če priznaš, da si naredil napako? ” Še bolje pa se je izziva lotiti sistematsko.

    S postavitvijo sistema periodičnega merjenja psihološke varnosti in zavzetosti ter s sprejetjem zavez izboljšanega vedenja ključnih zaposlenih, bomo prešli od razmišljanja in besed k dejanjem.

    V Sloveniji se že več let s temi področji zelo uspešno ukvarjamo strokovnjaki podjetja Develor.[3]

    Ter sklep za konec:

    psihološka varnost in zaveza k odličnosti nas z našim timom prestavi v cono učenja. To je območje visoke učinkovitosti ekipe, kjer se težave pozitivno razrešijo in se nenehno rojevajo ideje in porajajo inovacije.

     

    _________________________________________

    [1] https://thinkers50.com/biographies/amy-edmondson/
    [2] Laura Delizonna  – High-Performing Teams Need Psychological Safety – Harward Business Reviev, 2017

    [3] https://www.develor.si/

    [1] Amy Admondson – Psychological Safety and Learning Behavoour in Work Teams – Administrative Science Quarterly, Vol. 44, No. 2 (Jun., 1999), pp. 350-383 Published by: Johnson Graduate School of Management, Cornell University
    [2] Julia Rozovsky – The five keys to a successful Google team – Google people operations november 17, 2015
    [3] Charles Duhigg, What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team, The New York Times Magazine, 2016

     

    Hibridno delo

    Vpišite svoj e-naslov in prejeli boste E-knjigo z nasveti, kako obvladovati hibridni način dela.

      Povezani članki