Na kratko:
- Najprej razumite svojo vlogo v konfliktu. Ali poskušate rešiti lastno nesoglasje, usklajujete nasprotujoče si zahteve več ljudi ali pomagate dvema drugima osebama doseči dogovor? Vsaka od teh situacij od vas zahteva nekoliko drugačen pristop.
- DEVELOR-jev program Asertivno reševanje konfliktov te situacije obravnava skozi Dvoboje, Bitke in Mirovne pogovore. To strukturo uporabljamo tudi spodaj, kjer pogledamo tri primere konfliktov na delovnem mestu in kaj lahko v posameznem primeru pomaga.
- Različna mnenja lahko razkrijejo težave, ki potrebujejo pozornost. Cilj je ohraniti pogovor osredotočen na delo, razumeti, kaj je za posameznike pomembno, ter doseči dogovor, ki ga je mogoče uresničiti.
- Za HR in L&D so ponavljajoči se konflikti koristno izhodišče za razvoj. Pokažejo, kje ljudje potrebujejo več vaje in kje morajo vodje jasneje opredeliti prioritete, odgovornosti ali odločitve.
V filmu Equilibrium ljudje jemljejo zdravilo, ki zavira njihova čustva, da bi ohranili mir. Ko eden od njih izpusti odmerek, začne dvomiti o svetu okoli sebe.
Tudi na delovnem mestu je soglasje lahko pomirjujoče. Nihče ne oporeka roku, zato gremo naprej. Toda pomislek lahko izgine iz pogovora, medtem ko problem ostane.
V raziskavi Acas in NatCen iz leta 2025, izvedeni v Veliki Britaniji, je 49 % vprašanih, ki so doživeli konflikt na delovnem mestu, poročalo o zmanjšani motivaciji ali zavzetosti. Deset odstotkov jih je navedlo, da so zaradi konflikta dali odpoved. Ti podatki se nanašajo na ljudi, ki so konflikt dejansko doživeli, ne na celotno delovno populacijo.
Reševanje nesoglasja se začne s praktičnim vprašanjem: S kakšno situacijo imamo opravka?
Tri situacije, ki zahtevajo različne pristope
DEVELOR program Asertivno reševanje konfliktov uporablja tri situacije: Dvoboji, Bitke in Mirovni pogovori. Ponujajo praktičen okvir za razmislek tako o vpletenih ljudeh kot o vaši vlogi. Morda morate zastopati svoje stališče, usklajevati več različnih interesov ali voditi pogovor med drugimi.
To so različne vrste situacij, ne pa koraki, skozi katere bi moral iti vsak konflikt.
Dvoboji: Ne uničite – razorožite!
V nesoglasje ste neposredno vpleteni z drugo osebo. Morda gre za zamujeno predajo dela, nerealistično zahtevo ali povratno informacijo, ki se vam zdi nepravična. Svoj pomislek morate jasno izraziti in hkrati dovolj dobro razumeti pogled druge osebe, da se lahko pogovorita o rešitvi.
Predstavljajmo si Anno na letnem razgovoru. Njen vodja ji pove, da bi morala prej opozoriti na zamudo pri projektu. Anna pa se spomni, da je na tveganje opozorila že oktobra in takrat dobila odgovor, naj se osredotoči na rešitve.
»Nikoli me ne poslušaš« morda dobro izraža njeno frustracijo, vendar pogovor hitro preusmeri v spor o njunem odnosu. Koristnejši začetek bi bil: »Na tveganje glede roka sem opozorila že oktobra, vendar smo takrat ohranili prvotni načrt. Lahko pogledava, kaj se je takrat zgodilo, in se dogovoriva, kako naj naslednjič opozorim na podobno tveganje?«
Pred pogovorom pripravite tri stvari:
- Konkretni dogodek ali vedenje, o katerem se želite pogovoriti.
- Njegov vpliv na delo ali na vas.
- Kaj želite razumeti in kaj bi radi spremenili.
- Cilj je dogovor, ki ga obe strani razumeta. Anna se lahko na primer zaveže, da bo napoved posodobila vsakič, ko bo ogrožen kateri od ključnih mejnikov. Njen vodja pa se lahko zaveže, da bo skupaj z njo pregledal možnosti, preden potrdi načrt.
Prav pri tem pomaga tudi vadba komunikacijskih veščin. Program Kritična / učinkovita komunikacija udeležencem omogoča, da vadijo sprejemanje povratnih informacij, zavračanje zahtev, sporočanje slabih novic in odzivanje na kritiko.
Bitke: Igrajte strateško!
V nesoglasje je vpletenih več ljudi, rešitev za enega pa lahko povzroči težavo drugemu. Preden kogarkoli poskušate prepričati, ugotovite, kaj posamezna stran potrebuje, s kakšnimi omejitvami se sooča in kdo ima pooblastilo za sprejem potrebnih odločitev.
Prodaja je obljubila datum uvedbe. Operativa z razpoložljivo ekipo ne more izvesti celotnega obsega. Finance ne odobrijo dodatnih stroškov. Stranka pričakuje, da bo prvotni dogovor veljal.
Začnite s preprostim zemljevidom konflikta:
- Stališče: Kaj zahteva posamezna stran?
- Interes: Zakaj ji je to pomembno?
- Omejitev: Kaj lahko spremeni sama in za kaj potrebuje odobritev?
- Odločitev: Kdo se mora strinjati, da se delo lahko nadaljuje?
»Datuma ni mogoče prestaviti« lahko pomeni pogodbeno obveznost, javno napoved ali zgolj preferenco. To so zelo različna izhodišča. Prav tako je »Potrebujemo več ljudi« lahko le ena od možnih rešitev problema z razpoložljivimi zmogljivostmi.
Ko so razlogi jasni, lahko skupina primerja možnosti: manjši obseg prve uvedbe, poznejši datum, dodatne vire ali spremembo drugih prioritet. Pogovor naj se zaključi z odločitvijo, jasno določenim odgovornim in posodobljenim načrtom.
Za HR in L&D je ta razlika pomembna. Ljudje morda potrebujejo več vaje pri pogajanjih in preverjanju predpostavk. Hkrati pa potrebujejo tudi jasno pot za sprejem odločitev, za katere sami nimajo pooblastil.
Mirovni pogovori: Ustvarite usklajenost!
Vodite pogovor med drugimi ljudmi, ki svojega nesoglasja še niso uspeli razrešiti. Vaša odgovornost je, da jim pomagate jasno predstaviti težavo, slišati drug drugega in se dogovoriti, kako bodo sodelovali naprej. Pri tem bodite jasni, katere odločitve lahko sprejmejo sami in katere ostajajo v vaši pristojnosti.
Dva sodelavca drug drugega nenehno krivita za pozne predaje dela. Oba prihajata k vodji s primeri napak drugega. Skušnjava je, da vodja preprosto presodi, kdo ima prav, in jima naroči, naj stvar rešita.
Najprej preverite, ali je skupni pogovor primeren, in prisluhnite pogledu vsakega posebej. Ko ju nato povabite za isto mizo, jasno opredelite namen pogovora: »Dogovoriti se moramo, kako bo potekala predaja dela, vključno s tem, kaj naredimo, kadar kaj manjka.«
Med pogovorom:
- Prosite za konkretne primere in vsakemu omogočite dovolj časa, da predstavi svoj pogled.
- Ločite dejstva o tem, kaj se je zgodilo, od predpostavk o namenih druge osebe.
- Pojasnite, kaj vsak od sodelujočih potrebuje, da lahko opravi svoje delo.
- Dogovor zapišite in določite datum, ko boste preverili, kako deluje v praksi.
Vodja bo morda moral priznati tudi svoj del odgovornosti. Če odgovornosti niso bile jasno določene, je treba to urediti. Pomagati drugim do dogovora ne pomeni, da se vodja odpove svoji odgovornosti za sprejemanje odločitev.
Takšni pogovori niso primerni v vseh situacijah. Obtožbe o trpinčenju na delovnem mestu ali resnih kršitvah zahtevajo ustrezen organizacijski odziv, ne pa pritiska, da bi strani dosegle kompromis.
Ko se isti konflikt v ekipi vedno znova ponavlja
Včasih individualni pogovori pripeljejo do dogovora, vendar se podobne težave pojavijo drugje v ekipi. Ljudje zadržujejo informacije, po sestankih znova odpirajo že sprejete odločitve ali se predaje dela vedno znova zamikajo. Takrat je smiselno pogledati širše – v vsakodnevne načine sodelovanja v ekipi, ne le v zadnje nesoglasje.
Različni pogledi so lahko še vedno koristni. Meta-analiza 116 raziskav, ki so skupaj zajele 8.880 skupin, je pokazala, da je bil konflikt v odnosih povezan s slabšimi rezultati skupin. Ugotovitve glede konfliktov, povezanih z nalogami, pa so bile bolj odvisne od okoliščin – povezava z uspešnostjo je bila ugodnejša, kadar takšni konflikti niso bili močno povezani z osebnimi nesoglasji.
Z ekipo se pogovorite o tem, kako obravnava nesoglasja, sprejema odločitve in preverja dogovorjene obveznosti. Vodja lahko jasno določa smer, hkrati pa ljudem pušča prostor, da preverjajo predpostavke ali opozorijo na tveganja.
Insights Discovery – Timska učinkovitost lahko sodelavcem pomaga raziskati njihove komunikacijske preference. Glede na naravo izziva sta lahko primerni možnosti za pogovor z DEVELOR-jem tudi Team Sociomapping ali timski coaching.
Kaj naj razvijata HR in L&D?
Začnite s situacijo, ki jo ljudje prepoznajo iz svojega vsakdanjega dela. Vprašajte jih, ali jim je težko obravnavati lasten konflikt, usklajevati nasprotujoče si interese ali voditi pogovor med drugimi. Tako razvojni program dobi jasen namen, hkrati pa je po njem lažje govoriti o tem, kaj naj bi se v praksi spremenilo.
Pomen teh veščin potrjuje tudi DEVELOR poročilo L&D Kaleidoscope 2026. Med najpomembnejšimi vodstvenimi kompetencami je 26,8 % vprašanih izbralo podajanje in sprejemanje povratnih informacij, 23,9 % pa komunikacijo in reševanje konfliktov.
Program Kritična / učinkovita komunikacija predstavlja osrednji okvir. Glede na konkretno potrebo ga lahko dopolnijo tudi druge razvojne rešitve: boljše razumevanje sebe, vadba komunikacije, povratne informacije med generacijami ali razvoj celotne ekipe.
Prepoznati, da je nekaj treba spremeniti, je pomemben prvi korak. Prinesite svojo konkretno situacijo v DEVELOR in skupaj bomo ugotovili, katere veščine morajo vaši ljudje vaditi ter kako jih pri tem podpreti tudi v vsakdanjem delu.
Pridružite se našemu mednarodnemu kongresu 15. oktobra: Od razlik do usklajene ekipe
Kako lahko vodje ustvarijo prostor za različna mnenja tudi takrat, ko so roki kratki? Pridružite se nam na on-line kongresu RE/Think HR 15. oktobra 2026, kjer bomo skozi praktične primere, interaktivne vaje in izkušnje vodij raziskovali, kako nastajajo nesporazumi in kaj ekipam pomaga, da različne poglede pretvorijo v boljše sodelovanje.
Pogosta vprašanja o obvladovanju konfliktov na delovnem mestu za vodje HR in L&D
Začnite pri svoji vlogi in konkretni situaciji. Če ste v konflikt neposredno vpleteni, jasno izrazite svoj pomislek in skupaj z drugo osebo poiščite dogovor. Če je vpletenih več strani z različnimi zahtevami, najprej razjasnite njihove interese in ugotovite, kdo ima pooblastilo za potrebne odločitve. Če pomagate drugim razrešiti nesoglasje, je vaša naloga, da pogovor vodite nepristransko in jasno določite meje.
DEVELOR-jev okvir Dvoboji, Bitke in Mirovni pogovori ponuja praktičen način za razlikovanje med temi situacijami. Lahko se tudi prekrivajo, zato med pogovorom preverjajte, ali se vaša vloga spreminja.
Pripravite konkreten primer in pojasnite, kako je situacija vplivala na delo ali na vašo sposobnost, da svoje delo opravite. Ne ugibajte o namenih druge osebe. Vprašajte jo, kako je sama videla situacijo, in prisluhnite informacijam, ki ste jih morda spregledali.
Nato se pogovorite o tem, kaj bi lahko vsak od vaju prihodnjič naredil drugače. Nesoglasje zaradi zamude pri nalogi lahko na primer privede do dogovora o tem, kdaj je treba opozoriti na zamudo in kdo pomaga pri ponovni določitvi prioritet. Če konflikta ne morete razrešiti neposredno, poiščite ustrezno podporo, namesto da brez napredka vedno znova ponavljate isti pogovor.
Ugotovite, na koga konflikt vpliva in kdo ima pooblastilo za odobritev rešitve. Vsako stran prosite, naj pojasni ne le, kaj želi, temveč tudi, zakaj ji je to pomembno. Tako lažje ločite želeno rešitev od potrebe, ki je v njenem ozadju. V pogovor vključite tudi omejitve, kot so čas, razpoložljivi viri in že sprejete zaveze. Skupaj primerjajte možnosti in jasno opredelite, kaj bi vsaka od njih zahtevala. Če skupina sama nima pooblastila za odločitev, določite, kdo jo lahko sprejme. Pogovor zaključite z jasnimi odgovornostmi, da se dogovor dejansko odrazi v nadaljnjem načinu dela.
Najprej razjasnite, v čem je težava, in preverite, ali je skupni pogovor primeren. Pojasnite svojo vlogo ter katere odločitve boste kot vodja morda morali sprejeti. Obema zaposlenima dajte dovolj časa, da brez prekinjanja opišeta konkretne dogodke, nato pa razjasnite, kaj vsak od njiju potrebuje od drugega. Pomagajte jima doseči dogovor o praktičnih spremembah, ki jih lahko tudi dejansko uresničita. Če so k težavi prispevale nejasne odgovornosti ali nasprotujoča si navodila, uredite tudi to. Dogovorite se še za ponovni pregled, da preverite, ali dogovor v praksi deluje. V primeru resnih kršitev ali neprimernega ravnanja pa bo morda potreben drugačen postopek.
Pred sestankom preglejte cilje, konkretne primere in morebitne spremembe prioritet. Bodite pripravljeni pojasniti, na čem temelji vaša ocena, hkrati pa zaposlenega povabite, da predstavi svoj pogled. Če se s povratno informacijo ne strinja, ga vprašajte, kateri del vidi drugače, namesto da že samo nestrinjanje obravnavate kot težavo. Razmislite tudi, ali so vaše odločitve ali prejšnji odzivi kakorkoli prispevali k nastali situaciji. Pogovor naj ostane osredotočen na to, kaj se je zgodilo, kaj se lahko iz tega naučite in kaj je treba spremeniti. Na koncu se dogovorite o konkretnih ukrepih in potrebni podpori, vključno z morebitnimi dejstvi, ki jih je treba še preveriti.
Poiščite vzorce, ki se ponavljajo pri različnih ljudeh in v različnih situacijah. Če predaje dela vedno znova ne uspejo ali se že sprejete odločitve redno ponovno odpirajo, bo morala ekipa morda pogledati širše – kako pravzaprav sodeluje. Vprašajte se, kako se informacije delijo, kako se dogovarjajo prioritete in ali lahko ljudje že na sestankih odkrito izrazijo pomisleke. Individualni pogovori so lahko še vedno potrebni, vendar sami morda ne bodo odpravili skupnega problema. HR in L&D lahko zato ob spremembah načina dela razmislita tudi o podpori celotni ekipi. Napredek naj bo viden v vsakodnevnem delu – na primer v jasnejših odločitvah in zanesljivejšem uresničevanju dogovorov.
