Na kratko:
- Do leta 2030 se bo skoraj 40 % današnjih ključnih kompetenc spremenilo, kar temeljito postavlja pod vprašaj obstoječe kompetenčne modele in razvojne prioritete. Ta članek pojasni, zakaj ta premik ni primarno stvar tehnologije, temveč tega, da človeške sposobnosti – kot so presoja, prilagodljivost in agilnost učenja – v svetu, ki ga oblikuje AI, postajajo strateški vir konkurenčne prednosti.
- Ko AI prevzema vse več rutinskih nalog, postane pravi razlikovalni dejavnik organizacij to, kako ljudje razmišljajo, se odločajo in sodelujejo. Članek raziskuje naraščajočo vlogo miselne naravnanosti, samo vodenja in medosebnih veščin ter zakaj prav ti elementi vse bolj ločujejo organizacije, pripravljene na prihodnost, od tistih, ki zaostajajo.
- Priprava na prihodnost presega zgolj prepoznavanje vrzeli v veščinah. Članek izpostavi, zakaj je ključno povezati ocenjevanje z razvojem, ter pokaže, kako objektivno merjenje, povratne informacije in namerno zasnovane učne poti pretvorijo vpoglede v trajno spremembo vedenj in merljiv organizacijski učinek.
Predstavljajmo si, da je leto 2030. Naše delo je bistveno drugačno kot danes: AI asistenti prevzemajo rutinske naloge, ekipe virtualno sodelujejo čez tri celine, mi pa rešujemo probleme, ki danes še sploh ne obstajajo.
Vprašanje ni, ali se bo to zgodilo – temveč, ali bomo na to pripravljeni.
Dobra novica: vemo, katere veščine bomo potrebovali. Slaba novica: večina organizacij se še vedno pripravlja na kompetence včerajšnjega dne.
Izziv 39 %
Poročilo svetovnega gospodarskega foruma 2025 (WEF) za leto 2025 jasno pravi: do leta 2030 se bo spremenilo 39 % današnjih ključnih kompetenc. To ni postopna evolucija – to je revolucija. Podatki več kot 1.000 globalnih delodajalcev, ki predstavljajo 14 milijonov zaposlenih, kažejo: čas je, da ponovno premislimo svet dela.
In vendar ni razloga za paniko. Ta revolucija namreč ni v tem, da bi stroji prevzeli vse. Ravno nasprotno – gre za to, da vrednost človeških sposobnosti raste.
Paradoks AI: ko stroji krepijo ljudi
Tukaj je zanimiv paradoks: bolj ko AI prevzema naloge, pomembnejše postajajo naše izrazito človeške sposobnosti.
Globalna raziskava Workday iz leta 2025 je zajela 2.500 zaposlenih v 22 državah. Presenetljiv rezultat: 83 % vprašanih meni, da AI naredi edinstveno človeške veščine pomembnejše – ne manj, temveč bolj.
Pomislimo: ko AI v nekaj sekundah ustvari poročilo, vrednost ni v nastanku poročila. Vrednost je v tem, da ga nekdo zna interpretirati, postaviti v kontekst, kreativno uporabiti in odpreti etična vprašanja.
Raziskave Harvard Project Zero ponujajo uporabno ločnico: AI je odličen v “reckoning” (računanje, izračuni, predvidevanje), medtem ko so ljudje nepogrešljivi v “judgment” (odločanje v negotovosti, presoja, etika, praktična modrost).
Kot je to dobro povzel eden od vodij pri McKinsey: »Zmagovati s strategijo, ki vključuje AI, zahteva resno vlaganje tako v tehnične veščine kot v človeške sposobnosti, ki jih tehnologija ne more posnemati.«
T-profil strokovnjaka prihodnosti
Desetletja so zmagovali specialisti: globlje kot je bilo strokovno znanje, bolje je bilo. V dobi AI se to spreminja. Specialiste še vedno potrebujemo – a po novi formuli.
Raziskave kažejo, da bo prihodnja delovna sila imela T-profil kompetenc:
- navpičnica (T): poglobljena tehnična/digitalna ekspertiza
- vodoravnica (T): široke človeške sposobnosti – kognitivne, čustvene in socialne veščine
Trije stebri
1) Kognitivne veščine: temelj
Analitično razmišljanje je v vseh študijah na prvem mestu – 70 % delodajalcev ga šteje za ključno. Ob njem pa izstopajo še kreativno razmišljanje (po WEF najhitreje rastoča mehka veščina), kritično razmišljanje in sistemsko razmišljanje.
Zakaj? Ker so to veščine, s katerimi ljudje AI-ju dodamo nekaj, česar sam ne more. AI najde vzorce, človek vidi nove povezave. AI optimizira, človek na novo zamisli.
2) Veščine samovodenja: ključ za “preživetje”
Prilagodljivost, fleksibilnost in odpornost so povsod med prvimi petimi prioritetami. Deloittejeva raziskava iz leta 2024, ki zajema 95 držav, izpostavlja, da radovednost, miselna naravnanost rasti (growth mindset) in čustvena inteligenca ločijo visoko učinkovite ekipe od drugih.
Zanimiva ugotovitev raziskave i4cp: pripravljenost delovne sile na prihodnost (miselna naravnanost prilagodljivosti) ima dvakrat večji vpliv na tržno uspešnost kot tehnična pripravljenost, povezana z AI.
Kar globalne raziskave nakazujejo, to tudi DEVELOR-jevi podatki danes jasno potrjujejo. Vpogledi iz poročila L&D Kalejdoskop (na podlagi odzivov več kot 1.770 HR in L&D strokovnjakov iz 24 držav) kažejo, da so kompetence samovodenja in miselne naravnanosti – kot so odpornost, razvojna miselnost in prilagodljivost – med najpogosteje prioritetiziranimi področji razvoja, hkrati pa tudi med tistimi, kjer organizacije najtežje dosežejo trajno spremembo vedenj. Podatki razkrivajo ponavljajoč se vzorec: brez razvoja na ravni miselne naravnanosti tudi dobro zasnovani programi veščin pogosto ne pustijo trajnega odtisa v vsakdanjem delu.
Preberimo še enkrat: miselna naravnanost je dvakrat pomembnejša od tehničnega znanja. To lahko v DEVELOR-ju potrjujemo tudi na podlagi naših številnih tisoč izvedenih trenerskih dni – potreba po programih, ki podprejo premik v miselni naravnanosti, iz leta v leto postopno narašča.
3) Medosebne veščine: človeška prednost
Empatija, vodenje, socialni vpliv, komunikacija in sodelovanje. To niso »mehke« veščine. So temelj konkurenčne prednosti. Zato nam je blizu sodobnejši izraz »power skills« – veščine moči.
Napoved McKinseyja kaže, da bo povpraševanje po socialnih in čustvenih veščinah v Evropi do leta 2030 zraslo za 11–14 %. Zakaj? Ker bolj ko so organizacije kompleksne, bolj ko delo poteka virtualno in bolj ko uporabljamo AI orodja, bolj potrebujemo ljudi, ki znajo povezovati ekipe ter graditi zaupanje in psihološko varnost.
Kaj pa tehnologija?
Seveda so tudi tehnične veščine nujne. Pravzaprav po absolutnih številkah rastejo najhitreje. Znanje s področja AI in velikih podatkov, omrežij in kibernetske varnosti ter tehnološka pismenost bodo postali osnovne veščine za vse nas.
Vpogledi iz poročila L&D Kalejdoskop ta premik potrjujejo še z drugega zornega kota. HR in L&D vodje v različnih regijah in panogah dosledno uvrščajo digitalno miselno naravnanost in kompetence, povezane z AI, med najhitreje rastoče razvojne prioritete – v enem samem letu so se iz sekundarnega fokusa premaknile na vrh agende. Hkrati pa podatki razkrivajo pomemben odtenek: organizacije vlagajo manj v zgolj poglobljeno tehnično specializacijo in več v to, da zaposlene opremijo za samozavestno, odgovorno in učinkovito uporabo tehnologije v vsakdanjem delu.
In tu pride zasuk: ni treba, da vsi postanemo IT ali AI strokovnjaki. Potrebna je AI miselna naravnanost – kot poudarjajo PwC, Asana in druge raziskovalne ustanove, kar jasno odražajo tudi DEVELOR-jevi podatki. Izziv danes ni več dostop do orodij, temveč njihova uporaba: pomagati ljudem preseči negotovost, varno eksperimentirati in integrirati AI v odločanje, ne da bi pri tem izgubili človeško presojo, odgovornost in etično zavedanje.
Kaj je UI miselnost? (In zakaj to ni samo tehnološko vprašanje)
UI miselnost ne pomeni, da zna pisati kodo ali obvladovati posamezna orodja. Po mnenju strokovnjakov in v skladu z DEVELOR pristopom gre za način razmišljanja in delovanja, ki temelji na petih ključnih elementih:
- Prihodnostno usmerjena miselnost – optimističen pogled na prihodnost, ki jo soustvarja umetna inteligenca
- Razvojna miselnost– prepričanje v stalni razvoj znanj in veščin
- Agilna miselnost – udobje z iteriranjem, eksperimentiranjem in spremembami
- Kolektivna miselnost – zavedanje skupne odgovornosti in osredotočenost na sodelovanje
- Udobje z nejasnostjo – sposobnost delovati tudi takrat, ko izidi niso povsem predvidljivi.
Raziskovalec z NYU, Conor Grennan, to povzame zelo jasno:
»Obvladovanje umetne inteligence ni vprašanje tehnične spretnosti, temveč spremembe načina razmišljanja in dela. Za razliko od učenja programske opreme AI zahteva miselnost, ki je odprta za nenehno eksperimentiranje ter vidi AI kot partnerja – ne zgolj kot orodje.«
Na tem temelji tudi DEVELOR program UI Miselnost: v ospredju ni učenje uporabe posameznih orodij, temveč razvoj miselnosti, ki omogoča ustvarjanje vrednosti v sodelovanju z umetno inteligenco – ob hkratnem ohranjanju človeške presoje, odgovornosti in etičnega kompasa.
Razvoj kompetenc ni HR vprašanje – je poslovna strategija
To odpira ključno strateško vprašanje:
če vemo, katere kompetence bodo v prihodnosti odločilne – zakaj na njih še vedno ne ukrepamo dovolj odločno?
Med prepoznavanjem in konkretnim delovanjem zeva vrzel. In ta vrzel predstavlja resno tveganje. Kajti v ozadju se že dogaja:
- Do leta 2030 bo 59 % delovne sile potrebovalo prekvalifikacijo
- Nastalo bo 170 milijonov novih delovnih mest z novimi profili kompetenc
- Konkurenti že intenzivno vlagajo v razvoj prihodnjih veščin
- Dobra novica? Preverjene rešitve že obstajajo.
Ocena prihodnjih kompetenc
Prihodnje individualne ocene (npr. Ocenjevalni Centri) ne bodo več merile predvsem obstoječih kompetenc, temveč bistveno nove sposobnosti, kot so:
- presoja v razmerah negotovosti
- etično odločanje
- medosebni vpliv
- kreativno reševanje kompleksnih problemov
Še pomembneje: merile bodo tudi učno agilnost in prilagodljivost.
Ključno vprašanje namreč ni več, kaj posameznik danes zna, temveč kako hitro se zna naučiti novih stvari.
Na tem temelji tudi pristop DEVELOR Ocenjevalni & Razvojni Center:
integrirana ocena in razvoj, ki združujeta zanesljivo merjenje ključnih vedenjskih veščin s personaliziranimi razvojnimi potmi.
360° povratna informacija kot temelj razvoja
Preden organizacija investira v obsežne razvojne pobude, potrebuje jasno in verodostojno sliko trenutnih vodstvenih vedenj. 360° povratna informacija to omogoča, ker zbere strukturirane vpoglede nadrejenih, sodelavcev, neposredno podrejenih in ključnih deležnikov.
S tem se izpostavijo:
- močne strani, ki jih je smiselno okrepiti,
- slepe pege, ki vplivajo na učinkovitost in odnose,
- razvojne prioritete v ključnih prihodnjih vodstvenih kompetencah.
Rezultat je močno izhodišče za ciljno usmerjene, smiselne razvojne poti – takšne, ki niso “še eno izobraževanje”, temveč vodijo v merljive spremembe vedenj in opazen vpliv v praksi.
Ko se razvoj kompetenc začne že v vrtcu
Zanimiva ugotovitev iz raziskav OECD: kompetence, ki jih danes razvijamo v zgodnjem otroštvu, se skoraj popolnoma ujemajo s tistimi, ki jih bo potrebovala prihodnja delovna sila.
Po poročilu OECD Education Policy Outlook 2025 so prednostna področja v zgodnjem otroštvu:
- radovednost in samostojnost
- vztrajnost in samozavest
- komunikacija in raziskovanje
- zgodnje kritično razmišljanje
- kreativnost in občutek odgovornosti
Se sliši znano?
To so iste kompetence, ki jih danes kot ključne za odraslo delovno populacijo izpostavljajo WEF, McKinsey, Deloitte – in tudi DEVELOR.
Sporočilo je jasno:
v družbi že obstaja precej široko soglasje o tem, katere temeljne sposobnosti preživijo vsako tehnološko spremembo.
Dobra novica? Te sposobnosti že gradimo.
Izziv pa je, da kot odrasli nanje pogosto pozabimo – in pozabimo tudi, da jih moramo zavestno razvijati naprej.
Ravno tukaj nastopi razvoj vodij in zaposlenih: ne kot učenje »še enega orodja«, temveč kot vračanje k in nadgradnja teh temeljnih človeških zmožnosti, ki ustvarjajo dolgoročno vrednost.
Kaj naj naredimo februarja 2026? (In potem naprej)
1) Mapirajmo izhodišče
Ne moremo priti do cilja, če ne vemo, kje zares začenjamo. Začnimo z mapiranjem kompetenc, ki da jasno sliko, kje organizacija stoji – tako pri tehničnih zmožnostih kot pri človeških veščinah.
Za hiter “posnetek organizacije” je 360° povratna informacija zanesljiv pregled vodstvenih vedenj iz več perspektiv. Za globlji individualni vpogled pa prihodnostno usmerjeni Ocenjevalni centri
2) Uskladimo okvirje z našo realnostjo
Globalni okvirji (npr. WEF top 10, McKinsey DELTAs, European LifeComp) so dobra orientacija – a generični modeli redko delujejo “iz škatle”.
Ključ je prilagoditev: vzamemo, kar raziskave dokazano poudarjajo, in to prevedemo v kompetenčni model, ki ustreza panogi, kulturi in strateškim prioritetam organizacije. Tu so kompetenčni modeli po meri nujni – povežejo to, kar raziskave pravijo, da je pomembno, s tem, kar je v vaši organizaciji dejansko odločilno.
3) Povežimo ocenjevanje z razvojem
Ocenjevanje je začetek. Vrednost nastane šele potem – ko vpoglede prevedemo v dejanja.
Zgradimo neprekinjen cikel: ocenimo kompetence → pripravimo razvojne načrte → oblikujemo učne poti → ponovno preverimo napredek. Ravno zato so Razvojni Centri tako učinkoviti: ne merijo le vrzeli, temveč ustvarijo konkreten “roadmap”, kako jih zapreti.
4) Osredotočimo se na T-profil
Ne izbirajmo med tehničnimi znanji in človeškimi kompetencami. Prihodnost pripada ljudem, ki imajo oboje.
To pomeni: tehnično usposabljanje (npr. učinkovito delo z UI orodji in UI miselnostjo) povezujemo z razvojem izrazito človeških področij: strateško razmišljanje, komunikacija, ki gradi zaupanje, in vodenje čez razlike in generacije.
Programi, ki razvijajo sodelovalno vodenje ali krepijo prihodnje vodstvene kompetence, niso ločeni od tehničnega “upskillinga” – so tisto, kar tehnične veščine sploh naredi poslovno uporabne.
5) Zgradimo kulturo učenja skozi psihološko varnost
Največja kompetenca današnjega časa je sposobnost učenja. A ljudje se ne učijo v okolju, kjer jih je strah vprašati, priznati neznanje ali narediti napako.
To je v temelju vodstveni izziv. Vodje ustvarijo pogoje, kjer radovednost raste – ali umre. Ko ekipe čutijo psihološko varnost, naravno eksperimentirajo, pametno tvegajo in razvijajo nove zmožnosti – tisti “digital playgrounds”, o katerih govori Deloitte, nastanejo skoraj sami od sebe.
Gradnja se začne pri vodenju:
- ustvarjanje psihološke varnosti, da si ljudje upajo govoriti in poskusiti novo
- vodenje s čustveno inteligenco, posebej v času sprememb in negotovosti
- praktične veščine za upravljanje čustev in mentalnega zdravja
- vključujoča kultura, ki deluje čez generacijske in druge razlike.
Ko vodje to udejanjajo, učenje postane del “dihanja” organizacije – ne pa aktivnost, ki jo enkrat na četrtletje vpišemo v koledar.
Scenarij 2030
Vrnimo se k začetni sliki. Leta 2030 v uspešnih organizacijah:
- ljudje z umetno inteligenco ne tekmujejo – z njo sodelujejo
- kreativnost, empatija in presoja so enako dragocene kot tehnično znanje
- nenehno učenje je naraven del vsakodnevnega dela in kulture podjetja
- razvoj kompetenc je strateška investicija, ne strošek kadrovske funkcije
- ocenjevanje in razvoj sta integrirana procesa
To ni prihodnost. To je priložnost, ki jo imamo že danes.
Vprašanje ni več, katere kompetence razvijati – to že vemo. Vprašanje je, kdaj začnemo. In odgovor je: zdaj.
Pridružite se prihajajočemu webinarju
19. marec 2026 – prijave bodo kmalu odprte
Vabljeni na ekskluzivni webinar, kjer bodo predstavljeni sveži vpogledi iz raziskave DEVELOR L&D Kalejdoskop 2026, ki razkriva, kako se organizacije po regiji EMEA odzivajo na kompetenčno revolucijo.
Udeleženci bodo izvedeli:
- katere prioritete danes postavljajo L&D vodje – in kaj pogosto spregledajo
- kje nastajajo največje vrzeli med strategijo in izvedbo
- kateri praktični pristopi delujejo v realnih organizacijah danes
- kako pospešiti lastne iniciative razvoja kompetenc
To je priložnost, da pogledamo podatke za trendi in se učimo iz izkušenj organizacij različnih panog in držav.
